人瑞人才张建国×德勤中国陈岚：企业应如何应对数字化转型的人才挑战

3月24日，人瑞人才CEO张建国先生与德勤中国合伙人陈岚女士联袂做客知名人力资源媒体HRflag《旗思妙谈》直播间，与法国里昂商学院全球人力资源与组织创新中心联席主任、HRflag执行董事唐秋勇先生一同就日前发布的《产业数字人才研究与发展报告》(以下简称《报告》)，以及当前中国企业数字化转型的人才挑战等话题展开精彩对话。

在此次对话中，张建国先生和陈岚女士分别就我国数字人才稀缺现状、数字化时代的组织模式与人力资源管理策略以及企业如何走出数字化转型发展瓶颈等问题进行了深度剖析，并给出了详细的解决方案。以下是此次对话的部分精彩观点摘要。

唐秋勇:能否分享和解读一下这本《报告》的重点内容以及核心洞察？《报告》中提到中国的数字人才是高度稀缺的，数字人才的稀缺或者说结构性短缺的卡点在哪里？在智能制造、金融、医药、零售等一些重要产业中，数字化的人才稀缺处于一个怎样的状态？

张建国:《产业数字人才研究与发展报告》是对互联网、智能制造、智能汽车、人工智能、金融等11个重点产业的数字人才发展的全面梳理与分析。从行业分类来看，主要包括数字产业化和产业数字化两个方面。数字产业化基于数字技术、数据要素形成的经济活动，本质上是现代信息技术的市场化应用；产业数字化是利用现代信息技术对传统产业进行改造，比如汽车行业、制造业、金融行业等目前都在进行数字化的变革与转型。这本报告对相关行业的数字化人才稀缺现状有较为深入的研究，对各行业企业能带来一定的帮助。

陈岚:数字产业化和产业数字化对于复合人才的需求是不一样的。我们在对11个重点行业进行调研时发现，数字化人才都是短缺的，包括数量上的短缺和供需不匹配带来的短缺。我们把数字化的人才分为数字领军人才、数字管理人才、数字技术人才和数字应用人才。比如零售行业的数字化转型，原本需要更多的是数字应用人才，但随着行业的加速迭代，场景逐渐智能化和信息化，数字管理人才和数字技术人才的需求大大增加。而这两类人才更愿意进入互联网行业而不太愿意去零售行业，这时人才需求的类型发生转变，供需不匹配造成了人才的短缺。

唐秋勇:《报告》中提到数字化时代的新的组织模式中，企业的组织形态呈现五个特征:去中心化、去权威化、去边界化、去层级化、去戒律化。发生“五去”变化的真正原因是什么？未来会带来哪些影响？这种人与组织的变化可能对于人力资源管理模式产生哪些影响？

张建国:我认为主要有两方面原因，一是技术的革新改变了行业竞争格局，企业很难分清竞争对手是来自行业内的还是行业外的，企业必须改变组织模式适应外部竞争；二是为了完成某项任务，企业组织中的成员可能来自不同的部门，他们之间没有明确的管理与被管理的关系，而是基于组织目标去快速完成各自的任务，这使得企业的组织模式发生很大变化。企业想要进行有效管理，必须遵循“五去”的特点，否则企业经营效率和决策的准确性，都会受到很大影响。这种人与组织的变化对于人力资源管理模式也会带来很大改变。对于企业而言，不能把人力资源管理问题简单看做一个职能部门的工作，而是要用经营的思维思考问题，将人力资源管理转化成人力资本管理，企业要关注人的投入产出比，思考如何激发人的主动性和创造性，最大程度发挥人力资源价值。

陈岚:我认为组织模式发生这样的变化和新一代的人才特点也有关。现在的人才掌握的技能越来越清晰，他们未来的职业生涯是以技能为驱动的，平台和品牌对于他们的吸引力在逐渐减弱。

我认为提出人力资本管理这样的概念是非常有前瞻性的，如果把人力的培养当作投资，要有长期主义这样一个理念，德勤很多10年以上的员工也是秉持着这样一个理念去做的。讲到人和组织的关系，有个很有意思的现象:以前在公司大家叫老板就叫老板，有的时候叫老大，这体现了一种服从和雇佣关系；后来将老板称呼为老师，这其实体现出组织中有一个学习的氛围，大家是共同成长、共同学习的关系，大家一起将平台建设好的长期主义的理念。

唐秋勇:《报告》中提到数字时代的六大领导力包括:使命愿景感召力、跨界融合的领导力、开放包容的心态、竞合在生态战略思维、分享赋能领导方式、自我批判呼与自我突破的品格。那么如何培养这些适合在数字时代生存的和发展的重要领导能力呢？

陈岚:德勤一直比较看中领导力的培养，有一个专门的领导力培训课程，其中包含关于数字技术的相关内容。德勤会帮助不同级别领导者理解数字经济的相关背景和发展情况，也会及时更新人才所需的技能信息。这样企业领导在未来选择人才时，就会有更加精细化、个性化的设定；另外德勤也把数字化领导力的维度放在评价体系中，领导力的晋升也会有明确的标准。

张建国:除了学习一些专业的课程，企业高层管理者首先要从理念上进行改变，另外还要在学习过程中不断修炼，有自我批判的品格，这样才能实现自我超越、不断进行创新，突破企业成长的瓶颈。

唐秋勇:我从《报告》中了解到，过去对于人才的优秀与否提出了一个“π”型人才的概念，π下面的两竖指两种专业技能，上面的一横指能将多门知识融会应用。《报告》又创新性地提出一个“井”型人才的概念，不仅要有软性技能，还要有数字技能。显而易见无论是人瑞还是德勤，都认为数字技能是未来人才必备的技能。请两位专家为我们简单的诠释一下，未来核心的数字技能主要有哪些？

张建国:“井”型人才在原来“π”型人才基础上增加了两个要素，一个是软性技能，包括战略性思考和业务管理能力、沟通协作能力、学习能力；另一个是数字能力，包括对数字化知识和技能掌握的“广度”以及对某些领域的数字化知识和技能的“深度”掌握。《产业数字人才研究与发展报告》也对每个行业需要的“井”型人才提出了具体的标准。

陈岚:数字技能不能限定于掌握某项具体的数字技术工具或编程语言，更多的是要拥有学习的心态，企业管理者也要学习如何利用拥有不同数字技能的人才。

唐秋勇:对于企业中层以上的领导人员，除了做一些系统化的素质技能的提升或战略方面的培训，还有哪些渠道可以快速、低成本地缓解企业数字化发展瓶颈？

陈岚:很多传统行业在数字化转型过程中，人才技能和业务场景无法有效结合。想要解决这个问题，企业首先要明确在具体的业务场景中到底需要拥有哪些数字技能的数字人才。获取数字人才主要有两个渠道，一是时间成本和经济成本都比较高的外部招聘，二是企业也可以定向培养适合自己的数字技术人才，从而解决业务上遇到的困难。

张建国:企业要想解决数字化人才的问题，一定要站在战略高度来思考。因为数字化转型是整个业务模式思维的转变，是运营模式自上而下的转变，会对企业的成败起到决定性作用，企业领导一定要足够重视。具体到管理方法上，可以采取多元化的用工模式，核心人才自己培养或者从外部招聘，基础性人才可以采取外包的方式。“不求人才为我所有，但求人才为我所用”，企业要有这样一种开放、共享的思维，这对于解决人才短缺是一个很好的方式。